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                                                  關於江蘇省建築企業股權機制情況的調研報告
                                                  文章來源:赌钱游戏 作者:江蘇省建築行業協會課題調研組 發佈時間:2015/10/16 點擊量:12511
                                                  爲促進企業加快市場化進程 ,儘快建立現代企業制度 ,江蘇省建築企業從上世紀90 年代中期開始由政府和主管部門主導 ,開始推行企業產權制度改革  ,到本世紀初江蘇省絕大多數鄉鎮集體企業、省市縣的國有企業基本完成了產權制度改革 。企業改制後,又陸續進行了股權結構再優化 。企業產權制度改革和股權結構優化 ,極大地激發了江蘇省建築企業的活力 ,企業決策層和經營層的積極性得到了極大地提升,涌現出了一大批龍頭骨幹企業 ,爲江蘇省建築業發展打下了堅實基礎。
                                                    當前 ,國家新一輪改革即將全面深化  ,各種發展機遇蓄勢待發。在新一輪深化改革中,建築業作爲江蘇省的支柱產業,如何加快深化改革 ,繼續保持健康持續發展 ,是擺在全行業和廣大建築企業面前的一項重大課題。爲此,江蘇省建築行業協會專門成立了課題調研組,由協會會長高學斌擔任組長,祕書長賀志良、副祕書長蔡傑擔任副組長 ,行業發展部主任伏祥乾 ,信息傳媒部主任孫振意等擔任課題調研組成員 。從2014 年7 月開始 ,課題調研組通過各種途徑和方式對江蘇省建築企業股權機制的基本情況進行了調查研究。一是在南京、常州、無錫、南通、揚州、泰州、連雲港等地選取了20 多傢俱有代表性的企業進行訪談式調研 ;二是向揚州市建築行業協會、海安建築業協會等部分市縣建築業協會作了一些面上瞭解;三是對企業進行問卷調查,掌握企業不同層面人員的想法和心聲;四是課題調研組深入進行綜合研究分析,形成基本情況、問題和意見建議。現將調研情況綜述如下:
                                                   一、股權的內涵及江蘇省建築企業股權改制情況
                                                   我國《公司法》規定:“公司股東依法享有資產收益、重大事項決策和選擇管理者等權利。”實際上,股權即爲股東的權利 ,是有限責任公司或者股份有限公司各出資人將其財產出資組成公司 ,形成公司財產權之後 ,再從公司獲得人身和財產權益的一種綜合性權利。股權因公司設立時出資  ,或因公司增資時入股,或因股權受讓,或因受贈,或因共有財產分割和遺產繼承時繼受 ,或因股票等證券市場交易而取得 。
                                                   自上世紀90 年代中期開始,江蘇省建築企業開始推行產權制度改革 。由於當時江蘇省建築企業所有制性質大多數爲鄉鎮集體企業、縣市或省屬國有企業,所以改制工作在政府和行業主管部門的引導下 ,按照建立現代企業制度要求 ,以國有和集體控股的企業爲重點,以“誰投資誰所有,誰創業誰受益”和“政府同意、企業願意、職工滿意”爲量化原則,開始推行企業改制工作。改制工作由於政策靈活、分步實施 ,工作開展比較順利改得也比較徹底 。原來的集體企業和國有企業超過90%都改製爲有限責任公司或是股份有限公司。總的說來,江蘇省建築企業改制後股權結構呈現出多樣化  ,大致分以下幾種情況:
                                                   二、企業改制後發展狀況及當前股權機制面臨的新問題
                                                   企業改制後 ,企業的活力和發展動力得到極大提升,決策層、經營層的積極性得到很大激發 ,在短短的十餘年間 ,企業經營規模得到快速發展,企業市場開拓顯著拓寬 ,企業人才培養等方面取得顯著成績 。從全面推行國有建築企業產權制度改革的1998 年算起 ,經過“十五”、“十一五”兩個五年發展 ,到2013 年,江蘇省建築業改制後發生了顯著變化 。
                                                   企業經營規模呈現幾何式增長 。全省完成建築業總產值,1998 年爲1220 億元,2005 年爲4636 億元,2010 年爲12930 億元 ,2013 年爲23182 億元。建築業產值規模和情況如下圖所示:
                                                   其中產值超億元的企業數量,1998 年爲200 家 ,2005年爲893 家 ,2010 年爲2269 家 。其中2010 年建築產值超10 億元的企業爲207 家,超過1998 年超億元的企業總數 ,建築產值超100 億元的企業達到了15 家 。2013年全省產值超億元企業3350 家 ,50~100 億元企業42 家,超100 億元企業27 家。15 年時間,江蘇省建築業總產值增長幅度達到了1800%,建築業產值超億元的企業數量增加幅度達到了1575%。
                                                   企業市場開拓呈現外向型發展  。1998 年時,江蘇省建築企業的外省經營市場主要爲北京、上海、大慶、新疆 ,外經創匯8000 多萬美元 。2005 年 ,江蘇省建築企業經營市場除了擁有北京、上海、天津等重點市場  ,在西部地區和東北地區市場發展較快  ,外經營業額達到了32 億美元。2010 年,江蘇省已經形成京津冀、滬浙皖、東三省、晉魯豫、陝鄂渝、粵閩瓊等六大集約市場,在境外120 多個國家和地區開展業務 ,境外營業額50 億美元 。2013 年 ,省外完成產值9260.11 億元 ,全省對外承包工程完成營業額72.60 億美元 。2013 年省外市場分佈情況如右圖所示:
                                                   企業人才資源得到快速提升。自江蘇省建築業實施人才戰略以來,尤其是1998 年之後,企業的人才資源得到大幅提升 。1998 年還沒有實行執業註冊管理制度 ,據統計當時全省一二級項目經理有2 萬多人。2005 年一二級建造師爲32720 人、技經人員總數達54 萬人  。2010 年一二級註冊建造師達到了79300 人 ,關鍵崗位人員持證上崗率爲80%。2013 年江蘇省一二級註冊建造師數量達到了195560 人,關鍵崗位人員持證上崗率超過90% 。
                                                   另外,企業在資產積累、工程質量、多元經營、科技水平等方面都取得了顯著成績,建築業成爲江蘇省名副其實的支柱產業、富民產業和優勢產業。如今隨着市場環境不斷變化和社會經濟、科技、人才等資源不斷髮展,江蘇省建築企業的體制、機制又面臨着新的問題和矛盾 ,特別是企業的股權結構暴露出的矛盾 ,使大型企業在向百億、千億級企業跨越發展遇到瓶頸方面開始顯現。歸納起來主要有以下幾個方面:
                                                   1.一些企業股權設置分散 ,不利於企業決策。蘇北、蘇中不少鄉鎮集體企業改制時 ,股權採取了內部募股方式,股權相對比較分散。股權的過度分散導致兩大後果:一是經營層股份額度低 ,導致董事會決策的效率和權威性下降 ,嚴重影響了企業生產經營;二是經營層不敢進行根本性內部機制變革和嚴格的管理。儘管變革對整個公司有利,但因爲可能被某些員工反對 ,公司領導基於換屆時投票支持度考量難以作權衡取捨 。據我們調研時瞭解 ,蘇北某一級建築企業近幾年發展倒退嚴重,人心渙散 。究其原因,其企業董事長股份不到10%  ,其他副總股份與其相當。但每個副總自己都有一個二級資質企業,他們的工作重點放在了二級資質企業上了 ,導致一級企業的生產經營受到了極大影響 。董事長因股份小 ,在企業重大決策上缺乏權威性 。
                                                   2.一些企業股權過於集中 ,不利於持續發展 。不少企業的股權結構簡單,一股獨大 ,甚至有的是完全家族制,這種情況在蘇南、蘇中、蘇北都比較普遍 。這種股權的集中持有在公司起步階段保證了企業的生存和高效發展 ,但企業做到一定規模時 ,特別是人才的引進、骨幹的成長,由於股權過度集中就難以給後來者以股權的激勵 ,也容易造成公司內部股東與非股東員工之間的隔閡 ,既不利於吸引人才、凝聚骨幹,又難以形成開放、聚合的企業文化  。並且這類企業雖然有利於迅速決策 ,但決策水平完全取決於個人能力 ,蘊藏着巨大的風險,企業的持續發展受到一定程度的阻礙。
                                                    3.一些企業持股人和持股比例固化。不少企業從改制以後,持股人和持股比例基本沒有變化。企業發展壯大了 ,新的優秀人纔不能進入股東行列,經營管理出現斷層。衆所周知 ,現代企業的目標是追求效益最大化 ,而實現這一目標最重要、最基礎的因素就是員工 ,尤其是核心員工 。企業持股人和持股比例固化  ,員工都是打工者 ,核心員工的價值得不到很好體現,企業的核心競爭力難以得到有效提升 。
                                                   4.一些企業面臨新老接替問題。企業領導接班是企業延續發展的需要。企業在發展過程中逐漸產生一個精神中心 ,尤其是集體或國有企業改制而來的企業 ,董事長帶着一批人摸爬滾打創業發展 ,成爲這個企業的核心人物,已在企業的方方面面打下深刻的烙印 。但隨着董事長年齡的增大、精力的下降 ,企業面臨着新老接班問題 。這個問題處理不好,企業很容易產生精神真空和管理真空 。
                                                   三、股權機制改革應避免進入幾個誤區
                                                   從過去的歷史來看 ,一個企業的生存、發展、壯大的過程就是企業不斷改革、不斷創新的過程。企業在股權機制上出現的各種新問題、新矛盾,說明當前企業股權機制改革勢在必行,而且時間緊迫。股權改革能有效解決高層人員激勵不足的問題,有助於吸引並穩定高級人才隊伍 ,有助於減少內耗、降低公司管理成本,有助於完善公司治理結構,建立依法治企機制,打造百年企業 。在股權機制改革中應避免進入以下幾個誤區:
                                                   誤區一:一股獨大 。從公司治理和運行角度看,股權過分集中,往往導致公司治理結構建設難以有效推進。同時,對以“人本經營”爲特點的企業來說,“一股獨大”本質上是對其他經營層和骨幹的利益侵害,這往往會挫傷其積極性。我們在調研時也發現,一些企業改制後“一股獨大” ,結果導致企業骨幹人才流失嚴重,新引進人才缺乏歸屬感。
                                                   誤區二:股權平均  。在改制中搞股權平均主義 ,片面追求改制過程中的“穩定”,這樣做其實有違股權設置本意。股權設置實質上要解決兩個問題  ,一是董事會的權威性與決策效率 ,二是經營層和骨幹的激勵問題 。股權平均,實際上大大削弱了董事會的決策權威性 ,經營層積極性也大大降低 。我們在調研時,發現一些單位由於股權平均時常出現經營層濫用職權損害其他股東利益的情況。
                                                   誤區三:股權設置對人不對崗 。某些情況下 ,按人設股有其合理性 ,比如骨幹人才引進時,但更多時候這種股權設置缺乏客觀依據 。標準不統一,一人一個樣,容易導致不公平,人情股也難以避免。股權設置的一個重要方面是通過分配標準的設置 ,給潛在優秀骨幹和員工一種自身發展的動力參照 ,而按崗設股一定程度上就提供了這種參照 。
                                                   四、對企業股權機制改革的幾點意見和建議
                                                    改制是利益的調整,同時改制也是一項增強企業凝聚力工程 。企業內部各個層面對股權機制改革又持有不同的態度和不同的利益訴求 。所以把握好企業股權機制改革的目的,掌握好改革的度,既能有效激勵優秀骨幹和員工,又能使企業發展與股東收益、員工幸福處於一個和諧的關係 。唯有如此 ,企業才能保持長久、持續、健康的發展態勢。這也是企業股權改制的根本目的和最終目標 。爲此對於江蘇省建築企業在新一輪股權機制改革  ,調研課題組提出以下幾點意見 ,供參考。
                                                    1.通過股權機制改革 ,合理優化股權結構 。對國有或集體企業改制而來的建築企業而言,股權設置優化應達到三大目的:一是改變經營層、骨幹層和員工層的股權結構;二是提高有較強公司經營能力的經營者個人的股權比例;三是提升董事會的權威性和決策效率;對新生的民營建築企業而言 ,股權設置優化主要是要達到吸引人才、激勵骨幹 ,以靈活的用人機制凝聚人力資源,促進企業做大做強 。課題調研組認爲:股權機制改革時,對股權相對分散的企業,可採用經營者或經營層優先受讓等辦法適當增加集中度,提升決策效率和權威性;對股權過度集中的企業,可通過增資擴股的方式吸收企業經營層高管、子分公司負責人持股 ,提高經營層積極性。
                                                    2.建立符合企業發展實際的股權流轉機制 。新《公司法》強調公司和股東自治原則 ,這就爲企業制訂一套既符合公司和全體股東利益、又符合公司法的出資人進退機制和股權管理辦法提供了法律保障。江蘇省建築企業當中南通四建集團的股權流轉做得最早,也取得了很好的效果。該企業通過建立股權流轉機制,讓股權始終掌握在公司在職在崗的經營、管理、技術骨幹手中 ,爲優秀員工創造了上升渠道 ,企業保持了旺盛生命力 。課題調研組認爲尤其是原集體、國有改制而來的企業,要通過修訂公司章程,增加股東有序進出、股權有序流轉的內容 。股東因退休、職務變更、離開企業、身體狀況等情況,不應再享受股東權利、承擔股東義務 ,要通過適當溢價逐步退出股權 。
                                                    3.建立多元持股機構,構築持續發展平臺 。隨着業務規模的發展,江蘇省許多企業已經從單一業務主體發展爲多元業務主體的母、子公司或多分支機構的集團化發展格局 。在這種情況下,建立多元持股結構,對於企業有效整合並吸聚更多資源 ,理順母、子公司架構關係、構建員工事業發展平臺十分重要  。課題調研組認爲可從以下幾個方面着手:一是根據母、子公司相互定位的不同,在母公司對子公司的產權關係上採用控股、參股等不同的持股方式 ;二是恰當處理子公司經營層、骨幹的股份激勵問題 ,例如:可採取子公司有關自然人兼持母、子公司股份的做法  ;可採取母公司中層幹部和骨幹在子公司持股 ,提高母公司中層幹部和骨幹的積極性。這樣,既拓寬了事業發展平臺,又緊密了母、子公司架構 ,形成了比較密切的母、子公司權利與責任體制 。
                                                    4.建立融資平臺 ,讓企業中層幹部和骨幹人才享受分紅。《公司法》規定 ,有限責任公司註冊股東不能超過50人,股份有限公司發起人爲200 人以下 。原《公司法》中規定公司可設職工持股會 ,新公司法對職工持股會作了新要求,原來有職工持股會的繼續保留,原來沒有的不能增加 。對於企業而言 ,股東和股權的變動是一把“雙刃劍”,一方面股東和股權的變動可以讓企業保持活力,另一方面這種變動每一次都帶來工商註冊登記、股東個稅繳納等一系列問題 。但是通過建立融資平臺 ,讓企業中層幹部和骨幹享受固定收益分紅也是一種不錯的選擇。課題調研組在調研時發現,有不少企業採取這種方式 ,建立機械租賃融資平臺、小額項目資金融資平臺等等 ,分紅採取固定收益方式 ,從10%耀25%不等。職工離開公司,當年不享受分紅權利  ,職工也很樂於接受 ,而且操作簡單。
                                                    5.實施項目股份制,提高企業一線管理人員積極性。江蘇省建築企業當中南通二建集團實施項目股份制 ,取得顯著成效。課題調研組認爲這種模式完全可以複製加以應用。企業可以將股份制引入項目管理  ,實現項目目標成本的有效控制和項目效益的顯著提升。實施項目股份制或在項目部模擬投股 ,根據職務、責任、能力確定個人持股額。項目竣工後,如盈利 ,則按股份進行分紅 ,完不成利潤按股份承擔風險責任。這樣可以很好的調動項目經理及管理骨幹的積極性和主觀能動性 ,使項目管理團隊在抓好項目質量、進度、安全管理的同時,加強對成本的控制 ,提高項目效益。
                                                    總而言之 ,企業股權機制改革是一項系統工程,沒有固定模式 ,也不是一蹴而就的,更不是一成不變、一勞永逸的 。股權機制改革需要廣大建築企業擁有敢破敢立的膽識和有進有退、有舍有取的胸懷,需要企業一把手擁有高瞻遠矚、不斷審視優化企業股權結構的戰略眼光 ,更需要廣大建築企業搶抓機遇、先人一步的行動。

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